+7-913-781-11-00
Москва · 4 дня · 7-10 декабря
УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Как научить компанию меняться, когда готового ответа нет, изменений несколько, а привычные способы управления начинают сами создавать ограничения
Оплатить участие Для кого этот курс
главный вопрос программы
Умеет ли ваша компания проходить следующее изменение лучше предыдущего?

За 4 дня будет много работы со своей компанией и мало разговоров о «восьми шагах», которые все давно видели
  • 120 000
    Стоимость
    юрлицам/физлицам/рассрочка
  • Небольшая группа
    до 18 человек
  • 4 дня
    зима 2027
    длительность обучения
  • БЦ Симонов Плаза
    Место проведения. Москва

Изменения перестали быть одним проектом с понятным финалом
Коттер и ADKAR по-прежнему полезны, когда понятно, что именно надо внедрить. Но у руководителей всё чаще другая задача: одновременно меняются стратегия, технологии, процессы, роли и требования к людям. Часть решений приходится принимать до того, как появится полная информация. План меняется по ходу. Несколько инициатив конкурируют за одних и тех же сильных людей.

Поэтому в центре программы вопрос: насколько сама компания умеет проходить изменения. Замечает ли она новые сигналы, умеет ли договориться о приоритетах, передать решения, проверить гипотезу, вовремя остановить неработающее и сохранить полученный опыт
  • 79%
    сотрудников имеют низкое
    доверие к организационным
    изменениям
    Gartner
  • 2%
    сотрудников в среднем активно участвуют в трансформации. В успешных компаниях доля доходит до 20–30%
    McKinsey
  • 27%
    руководителей считают, что их организация действительно хорошо управляет изменениями
    Deloitte Human Capital Trends 2026
главная идея программы
Компания умеет меняться, когда это видно в её обычной работе

Под способностью к изменениям мы понимаем устойчивый способ проходить существенные изменения с понятным качеством результата, даже когда меняются участники, задачи и внешняя ситуация
01
Лидерство
Приоритеты, критерии хорошего результата, решения, полномочия, отношение к ошибкам, передача управленческого опыта и правила поведения самих руководителей

02
Процессы и привычки работы
Как выбираются изменения, кто ими управляет, как обсуждаются риски, как проверяются гипотезы, что измеряется и как опыт одного проекта становится нормой для следующего


03
Люди
Нужные компетенции, реальная загрузка, развитие на рабочем месте, кадровые решения и способность руководителей учиться быстрее, чем растёт сложность задач


гении в деле
что будем разбирать
Вопросы, на которых обычно и ломаются большие изменения
  • 01
    Кто действительно отвечает за результат и какие решения этот человек вправе принимать сам?
  • 02
    Почему руководители говорят «мы договорились», а через месяц выясняется, что каждый понял договорённость по-своему?
  • 03
    Как поведение руководителя делает инициативу разумным выбором или, наоборот, учит людей лишний раз не высовываться?
  • 04
    Какие решения до сих пор возвращаются к собственнику или генеральному директору и что должно измениться, чтобы их качественно принимали ниже?
  • 05
    Когда человека надо развивать, когда усиливать внешней экспертизой, а когда признать, что роль ему уже не подходит?
  • 06
    Сколько изменений компания реально может вести одновременно, если ключевые люди уже заняты операционной работой?

  • 07
    Как отличить разумный эксперимент от плохого управления, которое пытаются оправдать словом «эксперимент»?
  • 08
    Как сделать так, чтобы после очередного ERP, новой структуры или продуктовой модели компания действительно научилась чему-то новому?
Оформить оплату от юрлица
Оплатить участие
три слоя работы
Руководитель, организация, человек
ЛИДЕР
Сначала смотрим на себя
Какие сигналы мы даём компании своими решениями, вмешательствами, реакцией на ошибки и кадровыми компромиссами

→
ОРГАНИЗАЦИЯ
Потом на устройство работы
Где размыта ответственность, где конфликтуют показатели, где информация застревает, а где пять изменений посадили на одних и тех же людей

→
ЛЮДИ
После этого на компетенции
Чего человек действительно не умеет, чему можно научить в разумный срок, где нужна другая роль или более сильный специалист

→
ОБУЧЕНИЕ
И обязательно на опыт
Какие решения и выводы должны остаться в компании после проекта, чтобы следующее изменение проходило уже на другом уровне


исследовательская база
Программа собрана на материале, который появился буквально в последние годы

В основе — исследования трансформации 2025–2026, организационная психология, организационное развитие и реальные проекты. Старые модели здесь нужны как точка отсчёта, а не как готовый ответ на всё
  • Harvard Business Review
    Трансформация как процесс обучения, мнимое согласие руководителей, реальные полномочия на принятие решений
    1
  • McKinsey

    Переизобретение компании, роль генерального директора, передача решений и развитие организационных способностей
    2
  • BCG и Deloitte

    Поведение людей в изменениях, усталость от непрерывных инициатив, адаптивность и новые задачи офиса трансформации
    3
  • Academy of Management
    Эксперименты, одновременные изменения, динамические способности и организационное обучение
    4
  • Организационная психология
    Доверие, агентность, идентичность, работа с противоречиями, лидерство в сложных системах
    5
  • Российская школа оргразвития
    Пригожин, Щедровицкий, организационная диагностика, патологии управления и изменение способов коллективной работы
    6
гении в деле
программа · 4 дня
Четыре дня погружения в современное управление изменениями

Каждый день заканчивается работой со своей компанией. К финалу участник выбирает одну реальную трансформацию и делает по ней конкретный план действий
01 день / Что изменилось в самих изменениях
От линейного плана внедрения к компании, которая умеет уточнять курс по ходу и не терять управление
→ От проекта к способности
Когда достаточно обычного управления изменениями, а когда компания уже работает с трансформацией
→ Что именно меняется
Стратегия, способ создания ценности, процессы, роли, решения, технологии, культура, профессиональные требования
→ История изменений
Угроза, результат, новая возможность, новая идентичность компании. Почему разные версии у топ-команды дают разные действия
→ Мнимое согласие
Как обнаружить разногласия до того, как они превратятся в разные проекты под одним названием.
→ Диагностика способности
Лидерство, процессы, люди. Что уже работает как привычка компании, а что пока зависит от отдельных сильных руководителей
→ Свой кейс
Карта одной текущей трансформации: что меняем, зачем, что уже происходит, где главные ограничения
02 день / Лидерство и решения
Как руководители собственными действиями ускоряют или тормозят изменения.
→ Приоритеты и хороший результат
Что действительно важно сейчас и как понять, что изменение произошло, а не просто породило много активности
→ Ответственность и полномочия
Один владелец результата, реальные права на решения, понятная эскалация. Что происходит, когда начальник обходит ответственного
→ Передача решений вниз
Какие решения оставлять наверху и как передавать критерии, оценку риска, понимание бизнеса и накопленный опыт
→ Как мы учим компанию поведению
Что происходит после ошибки, сильной инициативы, плохой новости, несогласия с руководителем и удачного эксперимента
→ Кадровая честность
Развивать, усиливать, менять роль, нанимать сильнее или расставаться. Когда ожидание само становится дорогим решением
→ Правила руководителей
Личный и командный набор принципов: как мы принимаем решения, вмешиваемся, спорим, передаем власть и чего не делаем
03 день / Как компания проводит изменения
Процессы, ритмы и правила, благодаря которым изменения перестают жить отдельной проектной жизнью
→ Портфель изменений
Какие инициативы продолжаем, какие тормозим, какие прекращаем. Как учитывать одних и тех же людей и взаимные зависимости
→ Проверка гипотез
Что можно выяснить маленьким экспериментом до большого запуска. Как заранее определить, какие данные изменят решение
→ Обратная связь
Регулярные ретроспективы, честные статусы, опросы, работа с плохими новостями и запрет на кулуарное переписывание реальности
→ Метрики
Что измерять на разных стадиях: результат бизнеса, движение проекта, изменение поведения, освоение новых способов работы
→ Офис трансформации
Когда он действительно нужен и чем должен заниматься: зависимости, приоритеты, ресурсы, данные и помощь руководителям
→ ИИ в трансформации
Где он помогает замечать сигналы, анализировать решения и передавать знания; где ускоряет старый плохой процесс
04 день / Люди, компетенции и емкость
Как понять, действительно ли проблема в людях, и что компании нужно сделать до запуска следующего большого изменения
→ Компетентность и емкость
Человек может уметь и всё равно не иметь времени, внимания или полномочий. Диагностируем эти причины отдельно
→ Критические роли
Какой уровень нужен для ERP, продукта, межфункционального проекта, новой функции. Что нельзя отдавать человеку «на вырост»
→ Развитие в реальной работе
Наставничество, параллельные решения, разбор логики выбора, управляемые эксперименты, журнал решений и обратная связь
→ Передача управленческого мышления
Операционная, предпринимательская, стратегическая и системная логика. Как делать суждение опытного руководителя видимым для следующего уровня
→ Пять решений по людям
Развить, нанять, временно привлечь эксперта, изменить роль, расстаться. Как учитывать время и цену ошибки
→ Финальный план
Что изменить в своей трансформации в ближайшие 90 дней: решения, люди, ритмы, данные, остановки и первые проверки
Оформить оплату от юрлица
Оплатить участие
что останется у вас после обучения
Конкретные решения по своей компании
01
Диагностика способности компании к изменениям




→
02
Карта одной реальной трансформации и её слабых мест



→
03
Правила руководителей на период изменений, включая табу




→
04
Карта ответственности, полномочий и эскалации по ключевому изменению




→
05
Список решений, которые пора передать ниже, и способ их передачи


→
06
Портфель изменений: продолжить, замедлить, остановить, проверить


→
07
Решения по людям: кого развивать, усиливать, менять в роли или искать заново



→
08
Финальный план действий по своему кейсу на 90 дней




Для людей, которые реально могут менять правила работы
Программа рассчитана на управленческий опыт. Здесь не требуется специальная подготовка в управлении изменениями, но нужен живой кейс, на котором можно работать
  • Собственники и генеральные директора
    Если компания выросла, а большая часть сильных решений всё ещё возвращается к вам
  • Функциональные и операционные директора
    Если приходится одновременно выполнять план и перестраивать способ работы подразделения
  • Руководители трансформации, ОР и HR
    Если изменения идут через несколько функций и обучение само по себе уже не решает задачу
  • Руководители крупных проектов
    ERP, цифровизация, продуктовая модель, новая структура, масштабирование, интеграция бизнесов
ведущая программы
Татьяна Симонова
Исследователь, консультант по организационному развитию и сервису, основатель Академии сервиса. Работает на стыке стратегии, организационной психологии, клиентского опыта и управленческой практики
→ С 2017 года
автор и ведущая программ для руководителей; проекты Академии сервиса в 40+ городах России и СНГ.
→ Организационное развитие
стратегические, продуктовые, организационные и командные сессии; сопровождение изменений и развитие управленческих команд
→ С 2021 года
куратор Школы сервиса и HR-практик Novikov School.
→ NPS 90%+
NPS программ в Novikov School не опускался ниже 90%; более 30% студентов приходили на следующий курс
→ Автор телеграмм-канала «Гении в деле»





Стоимость курса
и варианты оплаты
120 000 · 4 дня · Москва
  • Оплата для физических лиц
    можно внести полную сумму картой. Подойдут карты как российских, так и зарубежных банков
  • Оплата для юридических лиц
    оставьте заявку, куратор поможет оформить договор и счёт
  • Рассрочка
    доступны разные варианты: оплата частями от Сбербанка, Яндекс Сплит, рассрочка Т-Банка и других партнеров. Вы сможете выбрать удобный вариант при переходе на платформу оплаты
Оформить оплату от юрлица
Оплатить участие
место проведения
Резиденция Академии сервиса

Москва
БЦ «Симонов Плаза», ул. Ленинская Слобода, 26, стр. 5

Небольшая очная группа, рабочие столы, флипчарты, проектор и возможность нормально обсуждать сложные вещи, а не слушать их из двадцатого ряда
гении в деле
ХОТИТЕ ОБСУДИТЬ УЧАСТИЕ?
Есть вопрос о программе развития — оставьте контакты и куратор свяжется с вами в течение 24 часов
Что хотите обсудить?
ИП Симонова Т.В.
ИНН 543316210087, ОГРНИП 317547600103481

Публичная оферта

Политика работы с персональными данными