Практическая программа для руководителей · 2 дня · Москва
ЛАБОРАТОРИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ
ЛАБОРАТОРИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ
Как сохранять качество управленческих решений, когда прежние способы управления
перестают работать
Два дня о зрелости руководителя: как видеть реальность без привычных объяснений, замечать собственные управленческие автоматизмы,
понимать своё влияние на команду и менять способ действий вместе с изменением ситуации
перестают работать
Два дня о зрелости руководителя: как видеть реальность без привычных объяснений, замечать собственные управленческие автоматизмы,
понимать своё влияние на команду и менять способ действий вместе с изменением ситуации
ЛАБОРАТОРИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО
МЫШЛЕНИЯ
Практическая программа для руководителей
2 дня подряд · Москва
Как сохранять качество управленческих решений,
когда прежние способы управления перестают работать
ГЛАВНЫЙ вопрос программы
Как я думаю, когда привычный ответ больше не работает?
И что мой способ думать создаёт в решениях, изменениях
и поведении команды
зачем эта программа
Инструментов управления стало много. Качество решения всё равно зависит от мышления руководителя
Инструментов управления стало много. Качество решения всё равно зависит от мышления руководителя
В стабильной ситуации можно опереться на опыт и проверенный сценарий. В изменениях этого мало: контекст сдвинулся, люди реагируют иначе, старые причинно-следственные связи дают сбой. Руководителю приходится заново определять, что происходит, на что он способен влиять и какой следующий ход имеет смысл
Одни и те же проблемы возвращаются
Решения принимались, встречи проводились, правила менялись. Через несколько месяцев система снова воспроизводит ту же боль
Опыт начинает мешать
То, что раньше давало результат, превращается в автоматизм. Руководитель быстрее узнаёт знакомый сценарий, чем проверяет, та ли это ситуация
Неопределённость толкает в контроль
Чем меньше ясности, тем сильнее желание самому принять решение, перепроверить, ускорить и забрать ответственность
Проблема всё чаще звучит как «люди»
«Не хотят», «не готовы», «не берут ответственность». За этим легко потерять устройство среды и собственный вклад руководителя
Изменения формально идут, поведение остаётся прежним
Новые процессы внедрены, а способы принимать решения, реагировать на ошибки и разговаривать внутри команды остались из прошлой системы
Правильного ответа нет
Есть несколько противоречащих друг другу целей, неполные данные и цена ошибки. Здесь нужна способность мыслить, проверять и корректировать
Зрелость руководителя проявляется в том, как он обращается с реальностью, которой ещё не умеет управлять
Лаборатория работает с управленческим мышлением как с отдельной компетенцией. Мы исследуем путь от наблюдения до действия: что руководитель считает фактом, как объясняет происходящее, какие выводы делает, где видит свою ответственность и каким способом проверяет решение.
Ключевой материал программы — собственные управленческие привычки участника. Иногда проблема живёт дольше именно потому, что руководитель продолжает смотреть на неё через модель, которая когда-то была полезна
Ключевой материал программы — собственные управленческие привычки участника. Иногда проблема живёт дольше именно потому, что руководитель продолжает смотреть на неё через модель, которая когда-то была полезна
как меняется управленческая оптика
Пять переходов, которые мы будем тренировать
Пять переходов, которые мы будем тренировать
Цель программы можно увидеть по тому,
какие вопросы начинает задавать руководитель.
Когда меняется вопрос, меняется диапазон решений
- «Они не хотят» →КАКИЕ УСЛОВИЯ НАШЕЙ СИСТЕМЫ СЕЙЧАС ДЕЛАЮТ ТАКОЕ
ПОВЕДЕНИЕ РАЦИОНАЛЬНЫМ? - «Я же объяснил» →ЧТО ЛЮДИ ПОНЯЛИ, ВО ЧТО ПОВЕРИЛИ И КАКОЙ ВЫБОР
СДЕЛАЛИ ПОСЛЕ РАЗГОВОРА? - «Надо сильнее контролировать» →КАКОЙ ЦИКЛ ЗАВИСИМОСТИ Я УСИЛИВАЮ СВОИМ КОНТРОЛЕМ?
- «Нужны новые правила» →КАКОЙ СТАРЫЙ СПОСОБ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДОЛЖАЕТ ЖИТЬ ВНУТРИ
НОВЫХ ПРАВИЛ? - «Нужно найти правильное решение» →КАКУЮ ГИПОТЕЗУ МОЖНО ПРОВЕРИТЬ ДОСТАТОЧНО БЫСТРО, ЧТОБЫ
ПОЛУЧИТЬ НОВЫЕ ДАННЫЕ?
логика двух дней
От своей картины мира к среде, которую я создаю вокруг себя
От своей картины мира к среде, которую я создаю вокруг себя
Программа идёт по двум уровням зрелости. Сначала исследуем, как руководитель строит картину ситуации и принимает решение. Затем смотрим, как его решения и реакции превращаются в нормы поведения команды
01 день · управленческое решение
Как я понимаю происходящее и выбираю действие
Как я понимаю происходящее и выбираю действие
смысл первого дня
Научиться замечать собственный способ думать до того, как он превратился в привычное действие
Научиться замечать собственный способ думать до того, как он превратился в привычное действие
-
Что в моей управленческой реальности действительно изменилось? - Какие объяснения я принимаю за факты?
- Какой старый способ управления я продолжаю защищать и что боюсь потерять?
- Где я работаю с симптомом, потому что моя версия причины кажется очевидной?
- Как превратить управленческое решение в проверяемый эксперимент?
02 день · руководитель внутри системы
Как моё управление становится поведением команды
Как моё управление становится поведением команды
смысл второго дня
Во второй день команда становится зеркалом управленческой среды. Мы исследуем, чему люди учатся из поведения руководителя: когда он забирает решения, как реагирует на ошибки, что допускает молчанием и какие темы делает невозможными для обсуждения
Во второй день команда становится зеркалом управленческой среды. Мы исследуем, чему люди учатся из поведения руководителя: когда он забирает решения, как реагирует на ошибки, что допускает молчанием и какие темы делает невозможными для обсуждения
- Какое поведение команды я сам невольно подкрепляю?
- Где моя система выращивает самостоятельность, а где зависимость?
- Какие командные проблемы являются следствием среды, а не характеристикой людей?
- Какие разговоры мы откладываем и какую цену за эту тишину платит команда?
- Что я должен изменить в собственном поведении, чтобы у команды появился другой выбор?
четыре способности
Что именно мы развиваем
Что именно мы развиваем
В материалах программы это четыре метанавыка. Они нужны руководителю именно там, где готовой инструкции недостаточно.
Субъектность
Видеть ограничения без капитуляции перед ними. Находить свою точку влияния и переводить объяснение в действие
Адаптивность
Признавать изменение контекста, обновлять привычный способ действий и выдерживать период, когда новый ответ ещё не доказан
Развитие людей
Смотреть на самостоятельность команды как на результат среды, которую ежедневно создаёт руководитель.
Осознанная коммуникация
Использовать разговор как инструмент мышления, влияния и договорённости, особенно там, где есть напряжение и разные позиции
результат программы
Участник уходит с более точной моделью собственного управления
Участник уходит с более точной моделью собственного управления
За два дня мы не пытаемся «починить» руководителя целиком. Выбираем один повторяющийся управленческий вызов, исследуем логику, которая его поддерживает, и проектируем другой способ действия
- Карта собственных управленческих автоматизмовКакие объяснения, реакции и решения вы воспроизводите быстрее всего и в каких ситуациях они уже ограничивают1
- Разобранная причинность одного реального вызоваЧто является симптомом, какие механизмы поддерживают проблему и где находится ваша реальная зона влияния2
- Диагностика среды своей командыКак ваши решения, контроль, реакция на ошибки и стиль разговора влияют на самостоятельность и ответственность людей3
- Новая управленческая гипотезаКонкретное действие, которое можно проверить в работе и использовать как источник новых данных4
- Сценарий одного важного разговораТема, которую пора перестать носить в голове и перевести в факты, позиции и договорённости5
- ИПР
7 / 30 / 60 / 90Линия развития с первым действием, точками проверки и новым управленческим стандартом через 90 дней6
Ведущие программы
-
Рахим
ИдиевМеждународный бизнес-тренер, модератор, коуч ICF, эксперт-консультант в индустрии сервиса и гостеприимства -
Татьяна СимоноваАвтор курса, сервисный предприниматель. Основатель Академии сервиса. Консультант по сервису, клиентскому опыту и организационному развитию, модератор стратегических, организационных и командных сессий
пространство
Резиденция Академии сервиса в Симонов Плаза
Резиденция Академии сервиса в Симонов Плаза
Рабочее пространство в Симонов Плаза для очных программ Академии
Адрес
Москва, БЦ «Симонов Плаза»
ул. Ленинская Слобода, 26, стр. 5
резиденция Академии сервиса
7–10 минут пешком от м. Автозаводская
Формат пространства
Учёба + практика
общий круг, работа малыми группами, флипчарты и возможность нормально разбирать реальные управленческие ситуации
общий круг, работа малыми группами, флипчарты и возможность нормально разбирать реальные управленческие ситуации
Стоимость курса
и варианты оплаты
и варианты оплаты
44 000 · 2 дня · Москва
- Оплата для физических лицможно внести полную сумму картой. Подойдут карты как российских, так и зарубежных банков
- Оплата для юридических лицоставьте заявку, куратор поможет оформить договор и счёт
- Рассрочкадоступны разные варианты: оплата частями от Сбербанка, Яндекс Сплит, рассрочка Т-Банка и других партнеров. Вы сможете выбрать удобный вариант при переходе на платформу оплаты
Заполните форму — куратор свяжется с вами в течение 1 рабочего дня, уточнит детали и подготовит договор и счёт для оплаты
Заполните форму и вас перенаправит на страницу оплаты. Обязательно отключите VPN перед отправкой
гении в деле
ХОТИТЕ ОБСУДИТЬ УЧАСТИЕ?
Есть вопрос о курсе — оставьте контакты и куратор свяжется с вами в течение 24 часов